Error

‘huh?’ was mijn reactie toen de CEO aangaf dat er nog een rondje gesprekken aankwam. Ik was gekomen voor het tekenen van het contract voor een lange interim opdracht. De Voorzitter van de RvC had onverwacht aangegeven ook in het proces betrokken te willen zijn. Ik was onaangenaam verrast aangezien de procedure al best lang had geduurd en ik er een andere opdracht voor had laten schieten.

Als mijn brein of lijf een error krijg van iets wat gezegd of gedaan wordt, is dit voor mij een teken dat er mogelijk iets in de onzichtbare onderstroom van de organisatie speelt. Ik sloeg dit voorval op in mijn interne ‘postvakje’ en begon, na nog een aantal gesprekken, aan de klus.

Gedurende de opdracht waren last minute vergaderingen, teruggeroepen besluiten of plotselinge instructies aan de orde van de dag. Het was een patroon van onduidelijke kaderstelling en communicatie, waar in de onderstroom speelde dat de Voorzitter en de CEO niet op één lijn zaten. Hierdoor kwamen er gemengde signalen naar de organisatie, hetgeen de autonomie en het functioneren belemmerde.

Teamwerk functioneert alleen als we elkaar voorbij rol of functie leren kennen. Dan transformeert diegene zich van ‘De Directie’ of ‘De Commissarissen’ naar Michiel of Martin. Je kunt elkaar dan gemakkelijker bereiken en aanspreken wanneer dat nodig is. Tegelijkertijd ben ik bij mezelf te rade gegaan of er in mij ook een kader niet helder gesteld of gecommuniceerd was waardoor ik in deze situatie terecht gekomen was. Ik moest toegeven meegesleurd te zijn geweest in de snelle dynamiek van handelen en fixen in plaats van ‘slowly, slowly’ bouwen aan menselijke relaties.